TA的每日心情 | 无聊
2018-11-19 21:56 |
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导读：8月初，科技行业调研机构Canalys公布美国智能手机市场分析报告，显示2020年第二季度美国智能手机出货量达3190万台，其中70%是中国制造，高于上一季度的60%。同样在8月，美国《财富》杂志评选出的最新全球500强企业榜单中，中国企业数量首次超过美国跃居第一。在当前的经济形势下，中国制造仍然在全球经济中拥有着可观的影响力。如若将目光投向历史，不难发现曾经辉煌的日本制造、德国制造与美国制造都在发展中遇到了困境。这些困境折射出了哪些问题？又给崛起中的中国制造提供了哪些经验？下文或许能给我们一些启发。文章节选自作者新作《工匠革命：制造业的精神与文化变迁》。
. K, D6 b0 f0 t6 _( |. D质的压力：向日本学习
' t8 E; Y* R# o1980年代，日本制造业在全球市场所向披靡，颇令欧美发达国家掀起一股学习日本的热潮。在很大程度上，日本制造业当时更加注重品质，更能满足消费者的需求，于是，质量管理成为欧美企业向日本学习的重要内容。然而，就如同丰田、山崎马扎克等一大批日本的优秀企业实际上是向欧美企业学到了先进的生产方式与品质理念一样，质量管理也不是日本本土产物，是二战后日本从美国引进的。
; q% N# D- r) w% z* d质量管理的开创性学者之一是美国的戴明（W. Edwards Deming）。二战结束后，作为一名抽样技术顾问，戴明于1947年和1950年去了日本，协助进行人口普查。1950年，日本科学家和工程师联合会（JUSE）的主要组织者小柳贤一邀请戴明在日本开展质量控制方法的讲座。戴明为此在日本开设了为期8天的初级培训。1950年夏天，参加培训的学员数量为：东京220名学员、大阪110名学员、福冈110名学员。1951年夏天，三地学员数量保持不变。戴明在培训中告诉日本学员，日本生产的任何产品，不管质量如何都能以垄断价格卖给亚洲其它地区的时代已经一去不复返了，日本人必须让自己的产品以质量和价格优势走向世界各地。他还强调，日本需要很长时间才能消除二战前日本产品的坏名声，一定要出口质量更好的产品，再也不要往国外运有缺陷的低级产品而损害日本制造商和工人的名誉。[1]从最初参加培训的学员数量看，戴明的思想在日本企业界能得到较大范围的传播。戴明后来称，从1950年7月起，每次在日本高管的会议上，他都会把一个连锁反应写在黑板上：
( Y y% T L' _“提高质量→成本下降（因为返工少、错误少、延误少、阻碍少，机器时间和材料的利用率更好）→生产率提高→以更好的质量和更低的价格捕捉市场，维持营业→提供就业，更多就业机会。”
, k2 e# B; v2 r在上述连锁反应中，质量被摆在首位，是一切良好结果的第一动因，可见戴明的管理思想就是以提高质量为核心。戴明认为：“不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入产品，从而消除检验的必要。”他还指出：“通过持续不断地改进生产系统和服务系统来实现质量、生产率的改善以及成本的降低。”[3]这些原则相当符合精益生产的理念。不过，这些原则是戴明在1981年写下的，而那时精益生产已经由日本企业在实践中摸索出来了。但是，戴明记录了一些他在日本开展培训的最早的成果：8 e) n* }9 R, \8 Y( i# ?$ W/ N4 P
“到1951年夏天，也就是第一期讲座的一年之后，已经可以看到实实在在的效果。例如，位于名古屋附近的东洋棉纺织公司的一个工厂过去的600个工作位中有450个空着，线不断从织布机上掉出来，在这个问题被纠正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工们在那儿工作。现在，这450名女工又回到了自己的生产岗位，该工厂有9000名工人。从纠正问题到专心生产这一改变意味着要在生产上多付出5%的努力。结果：不但产量增大，而且明显改善的产品质量使他们在价格和竞争中处于优势地位。富士钢铁公司报告说，他们生产一吨钢材比以前节约了20%的煤。田边制药公司报告说，对氨基水杨酸和其他产品的产量是原来的4倍。古河电工株式会社在横滨的工厂生产电线和电缆的产量已经大幅度提高，产品质量的一致性也大为提高。所有这些增产都没有増添任何新机器或新厂房。”[4]
1 ]4 W) S& ] J1 S日本还专门设立了戴明奖对质量管理优异的企业进行表彰。丰田公司1961年开始在所有的工厂推行全面质量管理（TQC）体制，通过对全公司进行监查，把质量管理的工作划分为质量保证和成本管理，两者都是在产品完成前的预防工作。1965年，丰田公司获得了戴明奖。[5]总而言之，以戴明为一个符号，日本在二战后形成了重视质量管理的工业文化。4 W+ J$ C" a; H4 l4 z4 n- ?
到了1987年，戴明已经开始劝告他的美国同胞向日本学习了：“大概从1958年起，日本产品大量涌入。产品价廉物美，不像战前或战争刚结束时的产品那样粗制滥造……那时美国人在打瞌睡吗？现在我们还没醒吗？我们的问题是质量。难道我们做不出优质产品吗？”[6]戴明的发问体现了美国以及其它发达国家向日本学习时代的氛围。- z' f! _- h8 l! p/ G7 h
由于丰田生产方式诞生于汽车工业，因此，美国的汽车企业向日本学习顺理成章。1980年，福特汽车公司盈利锐减并失去大量市场份额，该公司决定到日本取经。恰好1979年福特汽车公司买下了日本马自达汽车公司24%的股票，而马自达公司的广岛工厂于1974年全面复制了丰田生产方式，因此，福特汽车公司能够通过前往马自达广岛工厂调研来了解精益生产。在数周的考察时间里，福特公司的决策层和工会领导发现，马自达公司生产323型轿车的费用只相当于福特公司生产同类车型护卫者轿车的60%，而且马自达在制造上发生的错误要少得多。此外，马自达能用比福特更快的速度和较少的气力开发新产品。回到美国后，福特公司开始运用精益生产的许多方面，不久就迎来了良好的市场结果。[7]福特汽车公司学习丰田生产方式，这一事件本身就充满象征意味。
) l5 a. y3 }( m8 u在高端制造业领域，美国企业同样出现了向日本学习的风潮。德州仪器公司为了应对日本竞争，就采取了戴明推荐给日本企业的同一套全面质量管理体系。公司的一名管理人员指出，在1980年代前，他们并不了解全面质量管理的理念：“我们过去总是信仰质量，但主要指向产品质量。于是我们将质量视为一种制造环节的责任。我们同样不知道全面质量管理的价值是与公司所有方面都有关联的。”1981年，德州仪器公司开始寻求质量改善，其质量管理负责人表示美日企业之间其实有诸多相似之处：“我们注重战略规划，我们注重自动化，我们注重人的效率，我们广泛使用团队改进项目，这些例子都是我们的相似之处。”该公司组建了一个由每个部门的质量管理者组成的公司质量委员会，高层管理人员很快就接受了质量改善的培训，公司还利用《质量蓝皮书》来检验每个部门的质量表现。在引入全面质量管理后，德州仪器公司的营业有了很大改善。从1987年到1995年，德州仪器公司半导体产品的顾客退货率降低了超过70%，产品缺陷率降低了65%，制造周期缩短了超过60%，节省了数百万美元，不准时交货率则下降了83%。[8]诚然，德州仪器公司学习的理念与制度从本质上说是美国人自己创造的，但由于日本人将其发扬光大并借此获得了强大的市场竞争力，故德州仪器公司是在日本企业的压力下来提升质量的，其直接的学习对象反而是作为竞争对手的日本企业。* p, V5 v7 u7 b! C5 J
同样感受日本竞争压力的美国半导体企业还有英特尔公司。1980年代初，日本的存储器厂商变得势不可挡，而英特尔公司对质量问题的反应相对迟钝。格鲁夫回忆：“惠普公司的经理声称，日本生产的存储器长期在质量上明显优于美国生产的同类产品。事实上，日本公司的质量水平在我们当时看来是不可能达到的。我们先是狡辩，矢口否认存在这种事。我们对这些不详的情报加以猛烈批判……直到我们确信了这些情况大致属实之后，才开始着手改进我们产品的质量，但我们已经明显地落后了。”[9]于是，英特尔公司奋力与日本企业竞争，但日本企业能使用户以惊人的低价购买到高质量的产品。最终，1985年，英特尔公司决定放弃存储器业务。毫无疑问，日本企业给英特尔公司上了刻骨铭心的一课。
! M; v, i2 w- U5 V( M" k甚至于在航空发动机制造业这一美国领先于日本的产业里，相关企业也学习日本的精益生产和质量管理。1992年，普惠公司面临2亿多美元的巨额亏损，一位高管回忆道：“所有能出错的地方都出错了。我意识到，不仅仅只靠简单削减成本的办法来对付产量下降10%的问题，而是要重新思考全部工作。”而负责普惠公司改革的领导都非常熟悉日本的情况，还说服日本新技术咨询公司的制造顾问离开通用电气公司来普惠公司工作。一位领导称：“我激动不已。我们迫切需要他们的知识，最后我们把他们从通用电气公司挖了过来。”这些日本顾问是被称为“一件流”制造方面的专家，其方法摒弃了大规模生产体制下大量昂贵库存和在生产产品，体现了精益生产的核心。普惠公司的领导相当赞同日本顾问的理念，一名领导称：“我们一周的产量是3台大发动机和6台小发动机，我的办公室基本上就可以装得下。那么为什么我们需要上千万平方英尺的厂房和仓库呢？”随着日本顾问的到来，普惠公司开始将精益生产与质量综合在一起形成“获取竞争优势”（ACE）。不久，普惠公司的每一个人都知道了6S，即整理、整顿、清洁、规范、素养和安全，知道了如何认证他们的程序或定义他们的标准作业，以及如何准确地比较和评价流程图。自实施ACE之后，普惠公司总体收入增长20%，销售额增长逾110亿美元。[10]实际上，美国的航空发动机制造业根本不用面对日本的竞争，但为了提高综合效益，相关企业还是向日本学习了精益生产。这说明精益生产作为一种生产方式，具有通用性与普世性。- e5 b; p4 r o* H0 c2 u
总而言之，日本的泡沫经济破灭前，学习日本在全球蔚然成风。实际上，即使日本经济在1990年代陷入萧条，由于丰田公司等日本制造业企业仍然表现强势，世界各地对精益生产等日本制造方式的学习也没有停止。究其原因，日本制造方式因为满足了质的要求而使日本企业获得了强大的竞争优势，日本企业的对手们在市场竞争的压力下，只能选择学习日本的成功之道。这种态势，就与此前世界各国制造业学习美国体系如出一辙。' X. Q6 h5 t& ?
量的压力：工匠神话的破灭5 Y5 m/ E; f( y/ g% |
尽管日本制造业在1970年代以后凭借优良的品质赢得了市场与尊敬，引发了全世界向日本学习的热潮，并成功地建构了工匠神话来强化日本制造高品质的形象，但是，日本制造业全面进击的黄金时代在1990年代便结束了。进入21世纪后，若干丑闻的曝光也宣告了工匠神话的破灭。然而，并不是只有日本的工匠神话破灭，德国、美国的老牌制造企业亦未能幸免。究其原因，量的压力所导致的残酷市场竞争，侵蚀了质的原则，而人的惰性与投机性，以及由此带来的制度的不稳定性，如历史上反复出现过的那样，再一次产生了不良的结果。+ f) i, S! h7 X$ k$ J, P; @
1962年创立的日本街道工厂小林研业，就非常深切地感受到了量的竞争带来的压力。该公司位于日本新泻县燕市，当地有90多年的汤勺、烹饪用具等器具的研磨加工历史，拥有一批技能高超的工匠。小林研业曾经为美国苹果公司的iPod音乐播放器研磨机器背板的镜面，可见该公司拥有不俗的技艺。实际上，在1990年代前半期，小林研业的业务主要是研磨真空焖烧锅的内锅，并几乎垄断了该项业务，每个月能研磨40万个内锅，经营高峰期年销售额超过了1.1亿日元。
) F, A ?9 j6 E然而，1997—1998年，中国制造的低价产品很快普及开来，日本的真空焖烧锅厂家不得不废除了不锈钢部门，小林研业也连带受到影响。该公司的创始人小林一夫为此专门跑到上海调研了中国的研磨厂，看到中国工厂的生产线两边坐着50名左右的工人，以分工化的方式麻利地工作，他得出的结论是：“哎，这样的话，即使我们四五个人如何努力研磨也毫无胜算啊……”回国后小林一夫就放弃了厨具类业务，将投资了大约4000万日元的设备全部处理掉了。[11]于是，小林研业开始为富士通的关联企业研磨笔记本电脑的主机外壳，后来又为苹果公司研磨iMac产品的支架零件。但该项工作持续了一年之后，就被转移到人工费低廉的马来西亚。不过，小林研业又接到了研磨iPod背板镜面的工作，而包括小林一夫在内，整个企业只有5名工匠。[12]可是，残酷的现实是，一旦中国企业掌握了“研磨的要领”与“品质管理”之后，苹果等厂商就会将所有的研磨加工工作都转移给中国的工厂。小林一夫便经常对他的工匠们说：“今后不会再有获取纯利润的量产品的工作了。日本国内的工作仅仅限于中国无法完成的小批次高难度订单。”[13]虽然小林研业努力以技艺来进行竞争，但也只能被排挤到注重高品质的细分市场里，无法从大批量产品的市场中获利。这就是进入21世纪后日本具有工匠传统的小型制造业企业的生存实态。而量的压力不仅令日本的小企业感到生存困难，也同样压迫着日本的大企业。然而，一批日本的大企业面对量的压力，采取了欺诈与投机行为，戳破了苦心经营数十年形成的工匠神话。( a/ R/ h7 @4 l
2017年10月8日，日本第三大钢铁企业神户制钢承认长期篡改部分铝、铜制品出厂数据，冒充达标产品流向市场，其波及的客户达近200家企业，而使用其非达标品作为原料的不乏丰田汽车、新干线、日本国产喷气式支线客机等日本知名产品。据报道，神户制钢的涉事工厂在产品出厂前就已经发现某些方面不达标，却在产品检查证明书中修改强度和尺寸等数据。[14]一时间，舆论哗然。最为令人震惊的是，神户制钢副社长梅原尚人提到，部分产品从10年前开始就一直沿用篡改后的数据，篡改数据也并非个别人所为，而是获得管理层默许，是公司整体性问题。至于篡改数据的原因，系“迫于按期交货的压力”。[15]神户制钢创立于1905年，曾接受海军工厂的技术指导，自1915年后发展迅猛，1921年资本由最初的140万日元扩充到2000万日元。[16]第二次世界大战结束后，经过调整，神户制钢的生产稳步扩张。图5-1为1955—1973年神户制钢的粗钢产量。' W( f! T- ~1 A1 E @- o
毫无疑问，神户制钢也属于二战后崛起的日本制造业企业之一。神户制钢的老员工光井二雄在1970年代曾这样回忆：“时光飞逝，转眼已经是第39年了。从我进公司开始就一直生产铜管（只干过这个）。我回忆起了，在1953年还没有建立工程管理制度之前，我一个人负担着整个工程管理的责任拼命工作的场景。战前我们还在使用手工的工具，和今天完全不能比。现在我们的设备好了，也能生产出好的产品了。”[17]这段回忆反映了神户制钢的铜管生产经历了机械化的制造方式变革过程，也反映了企业的管理制度是逐渐完善的，还折射出企业老员工昂扬奋进的精神状态。因此，神户制钢完全可以被视为日本工匠神话的一个代表性企业。然而，据2018年第三方机构的调查，早在1970年代，神户制钢数据造假的问题就已经出现了。[18]而那时，神户制钢正处在上升期，整个日本制造业也因为有神户制钢这样的优质企业而能够去建构工匠神话。正因为如此，当神户制钢曝光了长期系统性质量造假的丑闻后，日本的工匠神话就破灭了。
: D+ z' E, j: l0 N; ^( ^更为严重的是，质量造假的日本制造业企业并不是只有神户制钢一家。就在神户制钢丑闻曝光前，日本已经曝出高田安全气囊问题、三菱燃油效率造假等丑闻。对日本制造业来说，祸不单行的是，2017年11月28日，东丽公司也承认其子公司存在篡改产品强度质检数据问题。该生产轮胎增强材料的东丽子公司自2008年4月至2016年7月，将不符合强度标准的产品作为合格产品提供给客户，造假时间长达8年，涉及产品149件，受害企业13家。[19]此情此景，令曾经煊赫一时的日本工匠神话看上去就像只是一种被夸张了的想象。) \9 F7 n3 M2 t! s. y
然而，问题不止出在日本一国。另一个塑造了工匠精神形象的国家德国，2015年曝光了大众汽车尾气检测造假丑闻。这一丑闻与神户制钢和东丽公司的丑闻具有相同的性质，也令人质疑大众汽车是否真的具有追求卓越品质以及诚实守信的工匠精神。与此同时，曾经以安全为第一考虑追求品质的美国波音公司，在2018年10月与2019年3月极短的时间内，连续出现了两起波音737MAX客机坠机事故，共造成346人遇难，同样震惊了世界。
1 R$ j/ V: Z/ Y3 S u% [' z2019年10月18日，美国联邦航空管理局（FAA）在官网挂出一则声明，称波音公司未及时向监管机构报告其两名员工在2016年的一段通讯记录，该记录表明两人早已知道波音737MAX系列飞机的MCAS系统（机动特性增强系统）存在问题。MCAS用于防止客机失速，按照波音公司的设计，一旦飞机出现失速迹象，该系统可以无需飞行人员介入即接管操作并使机头朝下骤降，化解失速风险。然而，通讯记录显示，2016年，737MAX首席技术飞行员告诉另一名飞行员：“在飞行模拟器中，737MAX的自动系统MCAS让飞机难以飞行……虽然我不擅长飞行，但即使这样，这个系统也太过分了。”由于737MAX客机通过了测试，该飞行员还说：“所以基本上我是向监管部门撒了谎吗（在不知情的情况下）？”' q6 d! |- p1 o% g: ` z5 d
然而，波音公司对美国联邦航空管理局隐瞒了该信息，2017年，波音737MAX客机获得了该局批准，正式上线出售。[20]10月29日，在美国国会召开的听证会上，波音公司CEO向美国国会承认：“我们知道我们犯了错误，一些地方出了差错。”美国众议院交通和基础设施委员会主席在为听证会准备的声明中提到：“我们现在至少知道了一个案例，波音的一位经理出于安全担忧，恳求时任波音737项目的副总裁和总经理关闭737MAX生产线，这比2018年10月狮航空难发生早了几个月。”该主席还提到，至少有一名举报人告诉委员会，波音公司为节省成本而牺牲了安全性，据称，该公司曾考虑针对两次坠机涉及的功能增加一个功能更强大的报警系统，但后来彻底搁置了该方案。[21]而2020年1月9日披露的波音内部通信记录显示，后来发生了事故的狮航公司曾要求波音公司为其飞行员提供昂贵的模拟器培训，但一名波音员工在2017年6月的文字信息中写道：“现在该死的狮航可能要求一台模拟器训练驾驶MAX，可能是因为他们自己愚蠢。我正在想方设法甩掉！白痴。”另一名员工则回复道：“（粗口）！！！！他们的姊妹航空公司（指马印航空）已经在飞了！”最终，狮航公司接受了波音公司的建议。针对最新发布的一系列波音公司的内部通讯，美国众议院运输和基础设施委员会主席表示：“越来越多的证据表明，波音公司竭力向MAX飞行员隐瞒MCAS，同时也淡化与联邦监管机构分享的MCAS信息。这真是太可恶了，与波音一再坚持的安全第一背道而驰。”[22]作为美国企业，波音公司从来不像日本企业或德国企业那样标榜工匠精神，但其发展过程中坚持安全第一的原则实际上就是一种注重品质的工匠精神。然而，波音737MAX丑闻展现的是波音公司工匠精神的丧失，取而代之的是一种为追求利益而不顾品质甚至不顾安全底线的短视的资本文化。2 b* M& ]# U$ i4 |( a
其实，如果不算神户制钢从1970年代就开始的数据造假，近年来曝出丑闻的东丽公司、大众汽车、波音公司等一系列老牌制造业企业的问题，带有很大的共性。所有的丑闻都涉及到相关企业为了降低成本而不惜牺牲品质，而所有相关企业弄虚作假的动机，都是为了应对以量为核心的市场竞争。例如，神户制钢给出的造假理由是“迫于按期交货的压力”，虽然这种理由非常牵强，但现实就是，在激烈的市场竞争中，如果不能满足客户的交货期要求，就会被别的供应商替代掉。而按期交货之所以成为压力，正是由于市场的需求量大导致了生产的规模与速度必须跟上。因此，假如说工匠神话的盛行一时是建立在质的竞争的基础上，那么，当量的压力大到企业必须降低成本但又不能兼顾品质时，已有的工匠神话就会破灭。要想解决这一难题，惟有在制造方式上寻求创新，使企业能够进行高品质的大规模生产，同时满足质与量的要求。但很显然，那些曝出丑闻的企业并没有在制造方式创新上付出艰苦的努力，而是采取了最简便的欺骗与投机行为。这些丑闻，就如同数百年前龙江船厂和威尼斯兵工厂的衰落所揭示的那样，再一次表明人存在着惰性，由人构成的制度也一样，故而，以人为基础的任何精神都存在着衰退的风险。制造业的精神与文化，永远是动态的。
- v1 s. ?- k3 l2 x* R9 k$ E小结
8 Y' _! r6 c/ K) F$ E4 J7 V2 u进入21世纪后，世界制造业的格局出现了极大的变化。随着中国改革开放的深化，2001年以后，中国逐渐取代日本，成为全球制造业新的发动机。全球制造业格局的新变化对制造业的精神与文化变迁有着深刻的影响。尽管目前尚未出现如福特制或精益生产那样具有标志性的新的制造方式，但各国对于智能制造的探索，显然已经是一场正在进行中的制造业变革了。在这种背景下，工匠精神也发生着新的变化。& q E# I ]9 w H6 t+ v l
在20世纪后期，全球制造业曾一度兴起向日本学习的热潮。当时，日本制造以高品质赢得竞争。不管是在日本占有优势的汽车工业里，还是在日本急起直追的半导体工业里，甚至在日本并无存在感的航空发动机制造业里，以品质改善为核心的精益生产与全面质量管理体系，作为日本制造业致胜的法宝，被一批欧美企业引进与学习。在这种态势下，日本制造摆脱了过去留在人们脑海中的价廉质低的印象，塑造了性价比高的新形象。在这一过程中，一方面，部分日本企业系从作坊小厂成长起来的，在起步阶段确实借助了工匠传统的积极因素，另一方面，部分日本企业家也有意识地将自己的成功归因于日本的传统文化，由此建构出了日本的工匠神话。日本的工匠神话是一套话语体系，将包括“匠心”在内的具有东方文化色彩的精神因素视为日本制造业的成功之道。工匠神话的建构与传播，一方面试图在日本内部传承工匠精神，另一方面也在世界上强化了日本制造注重品质的形象。然而，随着时间的推移，工匠神话对“匠心”的渲染，也诱发了一种手工崇拜的心态，即不仅仅将传统工匠的某些作风视为有益的工作伦理，还连带推崇传统工匠的手工制造方式。但这种手工崇拜所产生的对日本制造业成功之道的解释，显然与二战后日本制造业崛起的真实原因南辕北辙。实际上，美国人戴明对日本质量管理的影响已经表明，某些后来被视为日本特色的制造文化，其实具有普世性和非日本的起源。
( L& L& ?/ u) _4 M. R& ?* O2 q神话终究含有虚构与夸大的成分。近年来，以神户制钢、东丽公司等为代表的日本大企业曝出的质量造假丑闻，充分表明了日本工匠神话的人为建构的一面。然而，大众汽车和波音公司的质量丑闻又表明，工匠精神的衰退是一个全球性的问题。实际上，从数百年前的东西方案例已经可知，人具有惰性与投机性，由人构成的制度也因此存在着衰败的可能性。20世纪后期，以资本主义国家为主体的全球制造业的竞争一度以质的竞争为核心，这给了精打细算的日本企业以逆袭的机会。但是，冷战结束后，以中国为代表的一批后发展国家在新一轮全球化浪潮中开放了巨大的市场，并充分参与世界制造业竞争，就使得量的竞争重新变得重要起来。而量的压力导致部分日本及欧美企业原有的生产方式成本过高，可一旦尝试降低成本，这些企业就不能维持原有的高品质。在这种两难处境下，部分企业以技术创新来应对，部分企业依靠技艺去抢占小众的细分市场，还有部分企业则采取了最简便的欺诈与投机的方式去降低成本。那些欺诈与投机的企业自然就丧失了它们的工匠精神。因此，伦理层面的工匠精神就和人类的任何精神一样，是动态而不稳定的，其演化受制于制造业的外部环境与内部形态。 |
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发表于 2020-9-14 09:32:13
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