对六西格玛管理理论依据的探索

钢铁战士

对于六西格玛管理，不少人认为它是超越TQM的一场"质量管理的革命"，但也有人认为它无非是对原有质量管理方法的"组合"、"包装"而已。因此，为了正确地评价并定位六西格玛管理，健康地推进六西格玛管理，有必要对六西格玛管理的理论依据进行一番探索。研究认为：朱兰对质量的两元定义是六西格玛管理的"理论基础"；从两元定义出发，克劳斯比的"零缺陷"管理为六西格玛管理指明了"工作方向"；而"隐蔽工厂"的概念为推行六西格玛管理找到了缺陷存在的"表现形式"；降低"劣质成本"则是表征六西格玛管理成功与否的"经济尺度"。总而言之，六西格玛管理是一种以TQM为基础，以"零缺陷"为目标，以六西格玛质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代质量管理方法。
对于六西格玛管理，相当多的人对它大加推崇，认为它是超越TQM的一场"质量管理的革命"。当务之急是对六西格玛管理的理论依据进行一番探索，这对正确引导人们推行六西格玛管理是不无裨益的。
尽管翻遍有关六西格玛管理的书籍，书中均无明确记述有关它的理论依据。但细究之下，六西格玛管理决不是无根之木、无源之水，它还是有其理论依据的。
一、朱兰关于质量的两元定义为六西格玛管理奠定了"理论基础"
国际上著名的质量专家朱兰通过对质量进行了半个多世纪的揣摩、研究，终于突破了1988年他自己提出的关于质量是"适用性"（Fitness for use）的概念，提出了质量的两元定义。他认为质量既指那些满足顾客要求，从而使顾客感到满意的"产品特性"（product features），又意味着没有造成故障、返工、不满、投诉等现象的"无缺陷"（Freedom from deficiencies），我们可从两元定义中得到如下的启发：
只有产品适用的"质量特性"与过程有效运行而"无缺陷"的同时存在才能说产品具有"质量"，两者缺一不可。不具有使顾客满意的"产品特性"显然谈不上"质量"，但仅有适用的"产品特性"，而形成特性的过程却是不有效的，缺陷频发，由此造成了过程的费用损失，这同样不能称是有"质量"的。只有既关注顾客又关注过程，做到顾客、企业双赢，才能谈得上质量。质量、份额和利润的关系

据上所述，产品应具备满足顾客需求的"产品特性"，从而达到了"提高质量"的目的；而形成"产品特性"的过程应"无缺陷"，从而体现了"降低成本"的要求，两元定义第一次把"提高质量"与"降低成本"两个在以前认为是对立的命题辨证地统一起来，这不能不说是质量理论上的一大创新，也为六西格玛管理提供了理论依据。
从质量的两元定义可知，使顾客感到满意的是"特性"，而使顾客不满意的则是特性形成过程中对产品适用性产生影响的"缺陷"。而企业为消除缺陷不得不承受因返工、浪费、报废而造成的费用损失。那么，为什么会造成引起顾客不满意、企业不愿意的缺陷呢？这是因为我们在从"以顾客为中心"的宗旨出发到"使顾客满意"为目标的实施过程不够理想、不够有效所致，亦即顾客对于产品质量的期望与顾客对产品实际体验间存在着相当大的差距（GAP）。因此，将产品特性形成过程中所表现出来的、顾客期望与顾客感受间的差距进行分析，对每一分解出来的"子差距"进行分析，找到过程中形成缺陷的原因，然后针对原因采取相应的措施，这就是所谓的GAP分析。正由于过程工作不有效、质量不完善，所以存在着子差距。
(1)理解差距
所谓理解差距是指供方组织不了解顾客真正需求而造成的差距。由于该差距形成的"理解缺陷"是源头性的，所以必须把好第一关。
(2)设计差距
即使能充分地理解顾客的需求，也不一定能设计出完美地体现这种理解的产品而产生的差距称为设计差距。
(3)过程差距
在产业链中，由于主要是制造过程工序能力不足而造成的差距称为过程差距。
(4)运作差距
由于过程控制不力不能稳定地、一致地保证所期望的产品特性而造成的差距称为运作差距。
(5)赋予差距
由于价格不适中、供货不及时、运输不便捷所造成与顾客要求间的差距称为赋予差距。
(6)营销差距
最大限度地提高商品营销率，这样既能实现企业的生产目的，又能满足社会的需要。而所谓的营销差距是以（1－营销率）表征的。
(7)服务差距
所谓服务差距就是企业所提供的服务与它所作的服务承诺和行业服务规范间的差距。
(8)感觉差距
最后提供给顾客的、经包装、赋予后的商品及其相关的服务与顾客感觉间的差距称为感觉差距。
二、克劳斯比的"零缺陷"管理为六西格玛管理指明了"工作方向"
"零缺陷"（ZeroDefects）的概念最早是由美国质量管理专家克劳斯比(Philip. B. Crosby)于1962年在生产导弹的马丁公司任质量经理时首次提出的。他有一句名言：“质量是免费的”（Quality isfree）。之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Doitrightatfirsttime），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。克劳斯比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是’零缺陷’的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"：六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。
三、"隐蔽工厂"为六西格玛管理找到了缺陷的"表现形式"
产品是过程的结果。过程的本质是增值，所以必须有效运行。但是在实际活动中，由于运行不有效而不得不为消除缺陷而客观存在着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称"隐蔽工厂"（hiddenfactory）。它占用了多余的时空和资源。"隐蔽工厂"的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。
四、"劣质成本"成为表征六西格玛管理成功与否的"经济尺度"
最初的质量成本只是废品损失的外延，所以，它本质上是以缺陷的存在为前提的。当上一世纪50年代由费根堡姆、朱兰提出质量成本概念时，它指的是"若每一次任务都能无缺陷地完成就不会发生的成本"，实际上它就是所谓的"劣质成本"（Costofpoorquality,简写为COPQ）。当然，现行的质量成本已扩展了劣质成本的范畴，它既指为确保满意的质量而发生的费用以及因未获得满意质量而造成损失的总和。由上可见，COPQ是由于过程不能有效运行，从而开展了既不增值、又不能给顾客带来好处的活动而引起的。可以这么说，在六西格玛管理中，降低COPQ值可作为"经济尺度"，表征着过程中的"缺陷"消减程度。
通过对六西格玛管理理论依据的探索，可以得出如下结论：
（1）质量是由"质量特性"和过程工作质量两部分构成的。广义的质量既要体现质量特性并满足顾客的需求，又要求过程有效运行而不发生因消除"缺陷"而造成的费用损失，做到"提高质量"与"降低成本"的辩证统一。实际上，日本在上一世纪80年代就提出了TQC的广义质量概念，其即交货准（Time）、质量好（Quality）、成本低（Cost）。
（2）六西格玛管理的管理对象是过程的工作质量，而不仅仅是直接针对产品质量的。所谓六西格玛质量水平的3.4ppm是表征过程工作质量缺陷率的追求目标，而不是产品质量特性值不合格率的标尺，否则，对大多数产品而言，这是一种不经济的加工状态。
（3）六西格玛管理强调通过设计、调整并最终优化过程来形成保证顾客满意的产品质量特性，所以，它是以"关注过程"为手段，最终实现"关注顾客"的目标的。