HR有一种境界叫目中无人【转帖】

老翻砂匠

     我们常听到许多HR张口闭口讲着关于“人”的道理。质量体系中的“人、机、料、法、环”五大因素排的就是“人”。企业经营层面的“人、财、物、事”四大因素排的还是“人”。

      所以，“人”是重要的。

      所以，大家都特别喜欢关注“人”。

      所以，每天想怎么更好的招人、怎么训练人、怎么用人、怎么留人。

      可是，老板却往往不这么想，老板是以事为先。

      （1）老板思考问题逻辑：

      一层：我要做什么事情？

      二层：要做成这件事情我需要哪些资源？

      三层：要搞到需要的这些资源，我需要付出什么成本？做事的难度和可能性怎么样？

      四层：这些资源之间有没有可能通过替代或转化提高效益或效率？

      五层：才是在当前既定的这些资源中什么是重要的？应该怎么对待这个资源？

      你看，许多HR和老板的思维逻辑之间，至少差了4个层次。这也是为什么许多HR跟不上老板思维的原因。他们太关注在人这个资源层面的问题，却看不清楚全局；太把对人的管理当回事了，却不想所在的整个行业和市场；太多研究该怎么“选训用留”了，却不想有没有“不用人”的可能性？

      其实，在人力资源管理领域，有一个更高的境界，叫“目中无人”。

      就好像某种武侠小说里面的武功练到一定程度，是手中无剑，心中有剑。虽然听起来怪怪的，但是这是非常有道理、也有科学依据的！

      练剑、练刀、练枪，练到，练得到底是什么？是怎么更好的使用工具？（剑、刀、枪）变成离了这些工具就活不了了？还是可以抛开这些工具，成就的自己？我想咱们用膝盖想也知道，当然是后者。

      如果一个人学习和应用一样东西，变得离了这样东西就活不了了。

      那，恐怕就叫沉迷吧……

      我们做HR的也是这个道理。别总想着怎么用人，想一想，怎么能不用人，也就是“目中无人”。

      所谓“目中无人”，就是不要仅仅关注人力这个资源或资本层面的问题。还要看到其他资源或资本；要看到各类资源或资本之间转化的可能性；要看到从整体到局部的关联性；要看到如何才能更好的服务于目标。

      比如，随着科技的进步，自动化程度的提高，扩大经营规模带来的结果不一定是人力资源数量的扩大，反而可能是越来越少。

      （2）富士康（Foxconn）是全球大的代工厂，他的PC机、平板电脑、手机的生产总量都是世界，员工数量也极为庞大。但富士康的许多工作岗位是无技术含量的重复性动作。对这类技术附加值偏低且枯燥乏味的重复性工作，用机器人来取代人显然是更好的方法。

      早在2011年，富士康创始人兼董事长郭台铭就向外界透露过要用机器取代人工的计划。到了2016年，有富士康高管在接受台湾《中央新闻》采访时表示，富士康每年可以打造1万台机器人，未来它们还将继续利用自己生产的“富士康机器人”（Foxbots）替代人类，而仅仅是在昆山工厂，它们近就裁掉了6万名员工。

      富士康为什么要用机器人？

      1.在工作效率上，一台机器人的效率相当于3个以上的工人。工人手工生产的产品会产生大量的次品。而机器人的工作稳定性更好，生产过程产生的损耗额更低。

      2.机器人成本更低，3个工人一年的人力费用在20万元左右，而一台工业机器人的成本在10万元，一台机器人使用不超过一年，成本就都能收回来。而且机器人的使用寿命大约在3-4年，上岗后只需要很少的维护费。

      3.工人越来越难招，招工成本逐渐增加，缺工率逐渐上升。年轻人逐渐厌恶枯燥的生产线工作，离职率大幅增加。工人多了管理困难，管理成本也高。机器人则不存在这些问题，它们可以日夜兼程、不休不眠的持续工作。而富士康也不需要再考虑它们心理是怎么想的，高兴不高兴、难过不难过。

      4.机器人对于处理一些时间短、数量大、要求高的订单至关重要。类似苹果公司这种的大客户，订制化的要求非常高，例如，某些微细螺丝的规格，被要求到百分之一毫米，唯有机器可以兼顾这种规模化和精细化的要求。因此，使用机器人也是富士康提高产能和技术含量，能接到大单的必要条件。

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干什么、怎么干、干到什么程度