国企改革，路在脚下——中信重工的探索与实践经验

四海人士

国企改革，路在脚下——中信重工的探索与实践
来源：[中国工业报]   
    编者按 当前，装备制造行业面临内忧外患。从市场反馈来看，订单缩减、产能过剩的新常态短时间难以逆转；从战略环境来看，改革进入深水区，剩下的都是难啃的骨头。于是，调结构、转方式成为必然选择，但方式如何转、结构又如何调？
    脱胎于部属企业的中信重工在自上世纪八十年代就展开了艰苦卓绝的转型探索，在深化国企改革上成绩斐然。近日，中信重工董事长、党委书记任沁新撰写《国企改革，路在脚下——中信重工的探索与实践》一文，讲述了该公司30年改革创新历程和国有企业如何通过战略转型实现凤凰涅槃。他山之石可攻玉，现将全文刊出，以飨读者。

    国有企业历经30多年改革风雨，正在逐步向市场主体转变，转换机制，释放活力，成为中国经济发展的中坚力量。十八届三中全会指出，要紧紧围绕“使市场在资源配置中起决定性作用”来深化经济体制改革。中信重工机械股份有限公司（简称“中信重工”）就是一个典型样本。
    破冰之旅
    1991年，洛矿与印尼谈过一个价值2.16亿美元的合同，但因洛矿资产只有9亿元人民币，根本不足以承担项目履约担保责任而未能成功。
    中信重工的前身是洛阳矿山机器厂（简称“洛矿”），是国家“一五”期间兴建的156项重点工程之一，计划经济时期一直是国家部属企业。20世纪80年代改革开放初期，机械工业部成为最早改革集中管理体制的部委，其下属62家企业于1985年5月全部下放地方。那时，企业作为独立的市场主体地位并不很清晰，生产资料配置、订单任务下达、产品价格体系等都还是“双轨制”。企业下放地方后，洛矿成为省管企业，但仍没有脱离政府体系，最大的改变是资产转换成了国家投资，流动资金成了“拨改贷”，国家指令计划订单和统配生产资料大幅度缩减，财务由国家兜底变成了自负盈亏。
    此时的国有企业都在思谋生存之策，寻求尽快融入市场的路径。然而在市场竞争规则不完善、竞争环境不健全的情况下，洛矿和所有国企一样，不仅在计划经济到市场经济的转型中遇到重重困难，在进入国际市场竞争中更是遇到了体制性障碍：一是工厂体制不具有国际竞争的法人地位；二是资产实力不足，无法承担合同要约的风险。1991年，洛矿与印尼谈过一个价值2.16亿美运元的合同，但因洛矿资产只有9亿元人民币，根本不足以承担项目履约担保责任而未能成功。市场倒逼洛矿必须寻求出路，从依赖政府转变为依托有实力的大型企业集团。几经周折，洛矿于1993年底经过财政部审批并入中信集团，更名为中信重型机械公司，后改制成为中信重工机械股份有限公司。
    这是一个破冰之旅，这也是跨行业、跨地区、跨主管部门的资本流动。经过阵痛之后，洛矿真正领会了市场化改革的深意。
    中信集团作为当时中国改革开放的窗口，从成立之初就更多地引入了市场机制。洛矿进入中信，虽然是基于政府推动的市场化资产配置举措，但那时整个市场还不是充分竞争的环境，变身后的中信重工又遇到了新的困境。由于原洛矿在国家各部门的户头被撤销，与政府之间的“脐带”被切断，导致技改投资、下岗分流、减员增效、“债转股”等一系列当时国家对国企的扶持政策难以实施。洛矿进入中信原本是进行市场化转型，但企业遇到了前所未有的困难，内外部环境的影响，加上对市场化转型的不适应，使中信重工陷入资不抵债、濒临破产的境地，被国家经贸委确定为重点脱困企业。
    在转型之初，企业经历了三年艰苦的脱困期。首先是打破僵化的用工制度，推行定编定员、下岗分流、减员增效，缓解了沉重的冗员压力；二是破除“终身制”和“铁饭碗”，实行全员聘用制，理顺劳动用工关系，调整人员结构，建立起职工能进能出、干部能上能下、工资能升能降的人事管理和薪酬激励机制；三是在国家政策支持下实施债转股，减轻债务负担，改善资产结构，推进投资主体多元化，促进了经营机制的转换。
    2004年，随着改革开放政策的力度加大，中国经济增速进入快速通道。中信重工抓住机遇，坚持市场化改革方向，以提高效率为目的，建立扁平化、精简、高效的企业运作体系；以精干主体为目的，剥离非主业，社会职能转制移交；以强化激励为目的，深化分配体系的改革，激发了内在活力。通过充分利用市场配置资源手段，中信重工对其生产能力进行了全面升级改造，形成了一批具有竞争力的核心技术和优势产品。在牢固树立“诚信为本、客户至上、精致管理、变革创新”的经营理念的基础上，中信重工持续推进“大营销、大市场、大客户、大服务”营销战略，全面拓展市场，企业管理水平和运行质量不断提升，形成创新能力强、资产效益高、发展前景好的崭新局面，被业界称为“中信重工现象”。最终，公司摆脱困境，具有了在市场竞争中生存发展的能力。
    重构价值链
    不断强化核心制造的基础地位，强化技术研发和营销服务能力，形成了“天平型”价值链模型。它更加注重发挥综合优势，三个环节互为权重，互相促进，动态平衡，形成整体核心竞争力。
    中信重工是由工厂制转变而来的，原体系呈现“中间大、两头小”的“橄榄型”特征，价值链主要倚重于中间制造。在经济全球化背景下，跨国公司将制造环节转移到发展中国家，这给包括中信重工在内的中国企业带来了参与国际分工的机遇。但由于原体系的缺陷，技术创新能力不足，中信重工在市场环境中仍然处于劣势地位。中信重工曾与美国一家知名企业合作制造过一台大型矿用磨机，合作方式为OEM，从设计、人员培训到质量监理全部由美国公司完成，中信重工的制造量占整个磨机系统总量的70％，但获取的收益却仅占15％！一条产业链，冰火两重天。重构价值链，走出一条具有自身特色的发展之路，是中信重工不能不面对的艰难抉择。
    在国家加快振兴装备制造业的背景下，以打造核心装备制造能力为目标，公司启动了以世界最大、最先进的18500吨自由锻造油压机组为核心的“新重机”工程，构建全新的制造、工艺体系，达到全球先进装备制造业的高端配置。同时，积极培植社会化协作体系，在核心技术和关键零部件领域，中信重工牢牢掌控其战略资源，对非核心的、低附加值的一般零部件则通过拓展社会力量、实行专业化生产和社会化协作来配套。
    在强化核心制造的同时，公司重点加大研发和服务两个环节投入。从2005年起，公司每年将销售收入的5％～7％投入研发，建立了工程技术、产品技术、工艺技术三位一体的研发中心，并在澳大利亚设立了矿山机械研发基地；建设完成四大类27个实验室，其中矿山重型装备实验室是我国矿山领域首个国家重点实验室；建立了数字模拟实验平台、国际标准技术平台和4CP、ERP信息化平台；打造了一支包括53名外籍专家在内的高素质的创新团队。公司成为国家级创新型企业，2011年技术中心在国家认定的729个企业技术中心综合评价中位列前三名。公司形成了年产千万吨级超深矿建井提升装备、年产2000万吨级特大型选矿工艺技术及装备、低温介质余热发电等20余项核心技术，拥有自主知识产权的产品占到了95%。
    在拥有核心技术后，公司把市场定位在高端客户，“以高端技术支撑高端产品，以高端产品服务高端客户，以高端客户赢取高端市场”。先后与国内13大煤炭基地、10大钢铁集团、8大有色企业、12大水泥生产商等建立了长期战略合作关系，并与世界三大矿业巨头、五大水泥集团和铜、金、铝三大有色巨头建立了长期供货关系。公司建立了远程监控、远程诊断、远程服务三位一体的客户服务中心，建立了北美、南美、南非、欧洲、澳洲全球服务网络，为客户提供产品全生命周期管理。
    不断强化核心制造的基础地位，强化技术研发和营销服务能力，形成了“天平型”价值链模型。它更加注重发挥综合优势，三个环节互为权重，互相促进，动态平衡，形成整体核心竞争力。
    通过不断强化核心制造的基础地位，增强技术创新的驱动力，拉伸“微笑曲线”的两端，形成了具有中信重工特色的“天平型”价值链模型。“天平型”价值链的两端分别是技术和市场，中间的支撑是核心制造。技术创新能力越强，对市场的引领作用越大则权重越大；而营销、服务能力越强，将对技术研发提出更高的要求，以此不断寻求动态平衡；居于中间支撑的核心制造决定了天平的承重力，核心制造能力越强，整个天平的承重力就越大。“天平型”既区别于“橄榄型”，也有别于“哑铃型”，更加注重发展综合优势，形成整体的核心竞争力，三个价值链环节互为权重，互相促进，不断寻求动态平衡，而核心制造是肩扛两头、力撑千钧的支点，使高端制造资源得以释放和提升。
    中信重工已经发展成为既掌握核心技术又有核心制造优势的企业，能够掌控生产工期和完善的质量控制体系，因此拥有了不可替代的竞争优势。以大型矿山成套技术装备为例，目前中信重工拥有20多种破、磨、选工艺型谱全系列，包括工艺试验、工艺选型、工程设计、产品设计、主机制造、成套供货、工程总包等，在全球范围内很难找出第二家这样的企业。
    价值链的重构，是企业发展进程中一次重大的转变。2010年7月10日，胡锦涛总书记视察中信重工时说：“中信重工由生产型企业转变为研发型企业，是转变经济增长发展方式在企业的成功实践。”他说：“创新是企业的生命，你们的实践说明了这一点。希望你们再接再厉，不断增强自主创新能力，全面提升企业竞争力，在世界装备制造领域占有一席之地。”
    海外试水
    进军国际市场不仅是拓展市场疆域和获取竞争的优势地位，更重要的在于建立全球思维，熟悉国际惯例，把公司置于全球竞争和全球资源配置的大环境中，人的理念和思维方式必将随之发生深刻变化。
    装备制造业是一个高度国际化的行业，要建立企业的全球性核心竞争力，就必须走国际化之路。
    2007年10月，中信重工澳大利亚公司在悉尼成立。澳州不仅蕴藏着丰富的矿产资源，还孕育了全球最前沿的采矿、选矿技术和专家团队。澳大利亚公司是中信重工第一个海外子公司。作为集研发、营销、服务为一体的国际化平台，澳大利亚子公司成为中信重工向欧美等高端市场进军的前沿。
    随着国际市场份额的不断扩大，中信重工加快了海外战略布局的步伐，先后成立了巴西子公司、智利子公司、南非子公司、印度子公司、北美子公司、俄罗斯办事处等，形成覆盖全球的国际市场营销体系和服务网络。
    一个世纪以来，世界上能够生产大型矿山装备的只有欧美少数几家企业。中信重工设计制造的具有自主知识产权的矿山核心装备已出口澳大利亚、巴西、智利、加拿大、瑞典、俄罗斯、南非、沙特、赞比亚、巴基斯坦、印度等20多个国家，出口澳洲6组世界最大的Φ12m自磨机和Φ7.9m球磨机，为巴西淡水河谷公司提供了30台大型矿用磨机和破碎机，为智利铜业批量出口世界最大的立式搅拌磨，为知名的瑞典LKAB矿业集团研制并批量出口PSZ3000半移动式破碎站，可以在北极圈极寒气候条件下使用。
    在多米尼加、蒙古、巴西、泰国、缅甸、老挝、柬埔寨等新兴经济体国家承揽的一批总包工程，使中信重工发展成为全球有竞争力的水泥总包供应商及成套服务商，形成了成套、主机、备件、服务四大全球化市场板块。
    如何更好地利用两个市场、两种资源？我们不仅是利用国外的市场需求资源，更重要的是更有效地利用好国外的智力和技术资源。中信重工积极引进国际高端人才，在海外建立了一个以国际专家、外籍员工为核心的海外技术团队。以海外公司、海外研发基地和国家级企业技术中心、国家重点实验室、企业博士后工作站、院士专家顾问委员会为依托，中信重工集聚了大批高层次技术研发人才。公司独家买断世界三大选矿技术之一的澳大利亚SMCC的全部知识产权，成为全球最先进的选矿工艺技术的拥有者。公司还在西班牙并购了一家拥有40多年历史的制造企业，该工厂是全球位于前列的大型矿山设备制造商，地处西班牙著名的重型港口城市，它成为中信重工面向欧洲、北美、南美、非洲市场的海外制造基地。
    进军国际市场不仅是拓展市场疆域和获取竞争的优势地位，更重要的建立全球思维，熟悉国际惯例，把公司置于全球竞争和全球资源配置的大环境中，人的理念和思维方式必将随之发生深刻变化。
    登陆资本市场
    上市的钟声敲响后，中信重工即入选上证180指数，成为有影响力的A股上市公司。不仅建立了资本性融资渠道，更是促进了经营机制的深度转换。
    “政企不分、政资不分、多头管理、出资人不到位、责任不落实”，这曾经是长期困扰国有企业发展的体制性难题；“包袱沉重、步履蹒跚、机制不活、效率低下”，这曾经是许多国有企业的形象。国企改革伴随着阵痛，也面临过改革路径的争议，在这种艰难曲折、蹒跚前行的脚步中，国企从改革初期的放权让利、政策扶持进化到机制转换、制度创新的局面，“老国企”在改革中逐步脱胎换骨，焕发出新的生机活力。
    历经计划经济到市场经济转型的痛苦磨砺，中信重工走上健康发展之路，于2007年下半年正式启动股份制改造。公司建立了包括股东会、董事会、监事会、经理层等在内的法人治理结构，建立健全产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。2008年1月，由中信集团、中信投资、中信汽车以及洛阳经投共同发起创立了中信重工机械股份有限公司。中信重工成长为主业突出、主体精干、规模和效益领先国内同行业,具有活力和创造力的现代化企业，以崭新风貌步入重大转折和快速发展期。
    面对国际金融危机，中信重工以创新培育新优势，以变革寻求新突破，企业规模不断扩展，技术实力不断提升。2009年-2011年，公司营业收入年复合增长率达13.41%，净利润年复合增长率达47.12%。
    2012年7月6日，中信重工在A股主板市场上市。在欧债危机影响日益显现、国内经济增速放缓、A股股票市场走势低迷等不利条件下，中信重工克服种种困难逆势而发，成为洛阳市在A股主板首发的第一支股票，创下了河南省有史以来上市公司募集资金规模最高的纪录。上市后不久，中信重工即入选上证180指数，成为有影响力的A股上市公司。不仅建立了资本性融资渠道，更是促进了企业经营机制的深度转换。
    在决策机制上，公司实行党组织政治核心作用和企业法人治理结构的有机结合，在重大事项的决策上，坚持三种决策方式并行：一是按照现代公司治理的章程规定行使决策程序；二是按集团报批制度执行；三是对涉及职工切身利益的重大事项，坚持职工代表大会民主决策制度。
    在运行机制上，进一步完善股东会、董事会、监事会、经理层的运作，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立和完善了以风险管理为核心，以内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督为主要内容的内部控制体系，有效防范和控制了各类风险。
    在用人机制上，不断建立健全科学的选人用人、考核评价和监督约束机制，同时依托上市公司平台,加大市场化选聘力度，推动了经营管理层的市场化、职业化、专业化进程。
    在激励机制上，公司把国有企业的传统优势、外资企业的创新活力、民营企业的激励机制融合成独特的优势，多维度构建现代企业激励机制，逐步形成“职责明确、责权对等、权利清晰、奖罚分明”的绩效考核评价体系，激发了企业发展的内生动力。
    战略转型
    中信重工实施从制造型企业向创新型企业、从主机供应商向成套服务商、从本土化企业向国际化三大战略转型，使公司的发展层次、规模和水平都发生了深刻的变化。
    随着产业规模不断扩大、高新技术飞速发展、国际竞争日趋加剧，装备制造业就不可避免地进入了产业格局调整、产业形态转换的战略转型期。为了保持“云层之上”的优势，在全球竞争中获得更有利的位置，中信重工于2013年初正式提出三大战略转型，即从制造型企业向创新型企业转型，从主机供应商向成套服务商转型，从本土化企业向国际化企业转型。
    中信重工在“十一五”期间实现了由工厂制到公司制、由生产型到研发型、由内向型到外向型的“三个转变”，公司的发展层次、规模和水平都发生了巨大变化。“三大转型”建立在“三个转变”之上，是企业在取得高速增长之后，为了谋求持续、稳定、健康的发展，不断提高国际竞争力而进行的一场深刻变革。
公司以“加减乘除”法，全方位推进战略转型和管理变革。
    首先做“加法”，将资源向高附加值、高端的核心环节聚集，强化主机优势，向客户服务端延伸；持续加大研发投入，加快创新成果产业化进程；发挥整体优势，拓展成套业务能力；发挥海外业务优势，扩大国际市场份额。
    做“减法”，按照“扁平化、短流程、高效率”的原则，对资产进行价值分析，将不符合公司总体目标和方向的流程、结构、组织、人员减掉；缩减劳务用工数量，优化人力资源结构，实行“瘦身健体”，对技术含量较低、附加值低、综合利用率低、用工密集型、劳动强度大、能耗高、污染大的工序有序退出。
    做“乘法”，由机械制造业向电力电子行业跨界发展，培育新的增长极。公司组建变频技术研发中心，高起点开发低速、重载、大功率变频传动技术和产品，自主研发的CHIC1000、CHIC2000系列工业专用变频器，打破了国外垄断，不仅在国内成功投入使用，还出口至澳洲、非洲、欧洲等地，成为在高端变频领域与欧美知名企业同台竞技的中国品牌，高端变频产业化基地也已建成生产。同时，发挥上市公司的优势，通过资本运作进行有效的优质资源收购、兼并、整合。
    做“除法”，根据战略转型的需要，“有所为、有所不为”，从低价竞争的行业和盈利能力弱的产品领域有序退出，将相应的产能予以整合。
    通过上述改革，中信重工在企业经营方向、运营模式、组织架构、资源配置等方面实现了整体性转变。公司将技术创新作为企业发展的核心战略，组建成立了由10名工程院院士和3名专家组成的院士专家顾问委员会，评聘了15名首席技术专家，形成了特色鲜明的高端技术创新梯队，不断推出新技术、新产品，引领需求，创造消费，从技术创新带来的递增回报中获益，2013年以来新产品贡献率达到70%以上。中信重工成为国家创新型企业和高新技术企业。
    公司依托工艺、主机和品牌优势，向客户提供包括工程设计、核心制造、工程总承包、项目融资服务于一体的完整解决方案，即“核心制造+成套服务”，实现了现代服务业与传统制造业融合的商业模式转型，2013年以来成套订货占新增订单比例达到60%。
    公司以全球化布局参与高端市场竞争，包括研发、制造、质量、服务在内，公司的国际化经营水平有了显著提升，2013年以来出口产品占订单总量比例达到50％，成为在国际竞争中有核心竞争优势的矿业和水泥装备供应商与工程总包服务商。
    得益于先人一步的战略转型，在全球经济增速放缓，市场需求大幅回落，全行业效益严重下滑的情况下，中信重工经受住了市场的冲击，营业收入、利润等主要经营指标居行业前列。
    国企改革之路，没有现成的模式可借鉴，需要在不断变革和优胜劣汰中获得生机。特别是拥有厚重历史的企业，更需要与时俱进，自我超越，图变求生。中信重工在不断变革创新中，打破行业传统思维和局限性，走出了一条专注于高端市场的差异化发展之路，一条源于制造、超越制造的转型发展之路。
    国企改革，路虽艰难，但正在脚下延伸。（编辑/李宏伟）

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反腐正在继续吧？