目标管理与自我控制【转帖】

老翻砂匠

       任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为一股共同的力量。企业的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。管理者必须要了解和懂得，就绩效而言，企业的目标对他有什么要求，其上司也必须知道，应该要求和期望他做出什么贡献，并据此来评价他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就是被误导了，他们的努力也将付诸东流，有劳无获。组织中将看不到团队合作带来的巨大效应，而充斥其中的只有摩擦、挫败和冲突。

       因此，企业对目标管理必须投入大量的精力，因为在商业企业中，管理者并不会自发地追求共同的目标。

       在管理人员会议上有一个大家津津乐道的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在谋求生计。”第二个石匠一边敲打石头一边回答：“我在做全国最好的雕刻工作。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，并带着憧憬说道：“我在建造一座大教堂。”

       显而易见，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且在设法达成他的愿望。他或许能“以一天的公平劳动换取合理的报酬”，但他不是一个管理者，也永远不会成为管理者。

       第二个石匠存在的问题是必须要关注的。工作技艺确实极为重要，没有精湛的工作技艺，任何工作都不可能获得成功。但过于强调员工个人的技艺，就好像隐藏了一个定时炸弹。因为真正的工匠或真正的专业人士常常自以为有成就，而其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。没有管理的技巧，技艺的价值是无法体现的，因此，企业应该鼓励员工精益求精，但是精湛的技艺必须和企业整体需求密切联系。

       在不久的将来，受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水平也会大幅提升，同时，新技术要求专业人才之间必须能够更加密切地合作，甚至要求那些最低管理层次的职能性管理者也必须将企业看做一个整体，明白企业对他们的要求是什么。新技术既需追求精湛的技艺，也需要各个层次的管理者能够坚持不懈地朝着共同的目标努力。

       管理者的目标应该是什么

       从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要设定明确的目标，而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效，同时说明为协助其他单位达成共同的目标，他和他的单位应该有什么样的贡献。目标中还应该包括管理者期望其他单位应做出的贡献，以协助自己的单位达到目标。也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。

       所有这些目标都必须根据企业的整体目标来制定。我得知有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，还了解公司的整体目标和制造部门的目标。尽管由于公司规模太大，领班的个体生产绩效和公司总产量之间有天壤之别，但积少成多，公司的总产量仍然得到了大幅提升。因此，如果“领班是管理团队的一分子”是我们的肺腑之言，那么就必须要言行一致。因为根据定义，管理者的工作是为整体绩效负责。换句话说，当石匠在“切割石材”时，其实是在“建造一座大教堂”。

       每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。显然，并不是每一位管理者都能对每个领域有直接的贡献。例如，营销主管对提升生产力的贡献可能非常有限，如果我们也并不期望他在此领域的贡献，应该明确表达出来。管理者应该明白，他在不同领域的投入与产出之间达到平衡，企业才能发挥经营绩效。因此，必须追求让每个职能和专业领域的作用都能发挥得淋漓尽致，但同时也要防止不同单位各据山头，彼此忌妒倾轧。除此之外，还要避免过度强调某个关键领域的作用。

       处于不同领域、不同层次的管理者在制定目标时应该兼顾短期和长期利益。而且，所有目标既要包含有形的经营目标，也应包含管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。否则，就是目光短浅或不切实际。

       管理者的目标应该如何确定及由谁确定

       管理者应该对自己管辖单位对其所属部门做出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，而不是向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献来决定。例如，地区销售经理的工作目标应该由他及所在地区的销售人员对公司销售部门所做的贡献来决定；专案工程师的工作目标应该由他和下属工程师、绘图员对工程部门所做的贡献来决定；一个分权制事业部总经理的工作目标应该由他所管辖的事业部对母公司所做的贡献来决定。

       所以，这就要求每位管理者必须单独设定其所在单位的目标，当然，高层管理人员需要保留批准的权力，但是制定这些具体目标则是管理者的职责所在，并且是他的首要职责，这也意味着每位管理者应该负责任地参与，协助制定出更高层次的目标。仅仅“让他有一种参与的心理感觉”还远远不够，管理者必须负起真正的责任。正因为管理者的目标必须要反映出企业需要达到的整体目标，而不只是反映个别管理者的需求，所以管理者必须以积极的态度认同企业的目标。他必须了解企业的最终目标是什么，企业对他有什么期望，为什么会有这样的期望，企业用什么标准来衡量他的绩效，以及用什么具体办法来衡量。

       每个单位的各级管理者都必须进行“思想交流”，只有当每一位相关管理者都能彻底地思考单位的目标时，换句话说，就是管理者能够积极并负责地参与有关目标的讨论时，才能达到好的效果。只有基层管理人员积极参与，高层管理人员才知道应该对他们抱有什么样的期望，并据此提出明确的要求。

       做到这一点太重要了，我认识的几位高效率的企业高层管理人员在这方面做得还要更进一步。他们要求下属每年要向上司提交两次“管理者报告”。在这个报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该实现哪些工作绩效。接下来，列出为了实现这些目标，自己必须要做的事情，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情有利于目标的实现，哪些又会造成障碍。最后，就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果上司接受了“管理者报告”中的陈述，这份报告就成为他进行管理工作的指导书。

       与其他方法相比，这种方法往往更加有利于揭示出这样的问题：即使最优秀的“上司”也不免会有造成混乱和失误的指导，这往往是没有经过深思熟虑就发话而造成的。

       “管理者报告”也反映出上司和公司对员工的要求往往是相互矛盾的。如果当高速度和高品质只能取其一时，公司是否仍然要求两者兼顾，如果为了公司的利益着想，应该采取什么办法来协调？上司在要求下属具备必要的自主性和判断力的同时，是否又要求他们事事都要先征得他的同意？他是否经常征询下属的想法和建议，但是却从来不采纳或讨论他们的建议？他是否期望管理者达到高绩效标准，但同时又不准他开除表现欠佳的下属？在公司所营造的工作氛围中，员工是否认为：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完？”

       这些都是常见的情形，都会使公司士气受到打击，并且影响整个公司的绩效。“管理者报告”或许不能阻止这种情况的发生，但至少会把这些问题揭示出来，说明分别有哪些需要妥协的地方、需要深思熟虑的目标、需要设定的优先顺序以及需要改变的行为。

       正如这种方式所表明的那样，对管理者进行管理需要特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且还要避免错误的导向。仅靠“向下沟通”、谈话是不能达到相互了解的，还必须有“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要专门设计一种能切实反映下属意见的方法。

       通过测评进行自我控制

       目标管理最大的好处在于，管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机：要追求最好的表现，制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景，而不只是达标而已。实际上即使有了目标，企业管理团队也不一定会同心协力，如果想要通过自我控制来管理企业，就必须要推行目标管理。实际上，目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

       为了控制自己的绩效水平，管理者除了要了解自己的目标外，还必须有能力衡量自己的绩效和成果。所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供明确统一的绩效评估方式。绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但必须清楚、简单而合理，必须与目标相关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。同时，它们自身还必须是可靠的，至少其误差范围是大家共同认可的，并能够为大家所理解。换句话说，绩效评估方式必须是不言而喻的，无需复杂的说明或充满哲理的讨论就很容易理解。

       每位管理者都应该拥有评估自己绩效水平所需的信息，而且应该及早获取这些信息，以便能够做出必要的修正，朝着预定的目标前进。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。

       当前，信息搜集、分析和综合的技术有了很大的进步，我们获得这类信息的能力也在日益提高，但到目前为止，我们要么根本无法获得一些重要事实的信息，要么即使搜集到这些信息，却因为贻误时机而派不上什么用场。不过，无法及时搜集到可衡量绩效的信息却不见得全然是件坏事，因为这样，固然很难实现有效的自我控制，但上司也因此不容易有效地控制管理者，从而使管理者可以采用自己认为最适当的方式来工作。

       通过新科技手段，我们提高了可衡量信息的获取能力，从而能够进行有效的自我控制。这样，管理者的工作绩效将大幅提升。但是，如果企业滥用这种新能力来加强对管理者的控制，新科技反而会打击管理者的士气，严重降低管理者的效能，从而造成无法估计的损失。

       千万不要误以为我在这里提倡降低绩效标准或主张不实行控制。恰好相反，以目标管理和自我控制为手段，可以达到比目前大多数公司绩效标准还高的绩效。

       但是，究竟需要采取什么手段来获得成果？答案是：应该由管理者来控制（而且只有他能控制）。管理者应该清楚地了解哪些是公司所禁止的不道德、不专业或不完善的行为和手段。但是，在有限的范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关部门业务的足够信息时，才能为成果负起完全的责任。

       正确使用报告和程序

       要采取自我控制的管理方式，就必须彻底反省我们通常所采用的报告、程序和表格的方式是否合理。

       报告和程序都是进行管理所必需的工具，但是我们也看到，这些工具经常轻易地被误用，从而不再是管理工具，而变成了邪恶的统治手段。

       这里列举三种最为常见的误用报告和程序的方式。

       第一，人们普遍相信程序是道德规范的工具，事实可能并非如此。企业制定程序时，一般根据经济法则，不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快速完成工作。我们也不可能完全靠制定程序来规范行为，正确的行为从来都不能被“程序化”。

       第二，人们认为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序才能充分发挥效用，也就是说，只有在早已经过判断和检验的重复性作业上，程序才能够派得上用场。能否在看似例行公事的程序中，迅速分辨出“目前的状况并不适用于标准程序，而需要特别处理，需要根据判断来做决定。”这才是检验良好程序的最为有效的方法。

       第三，把报告和程序当做上司控制下属的工具。这是最普遍的误用方式，尤其是那些单纯向高级管理人员提供信息而交的例行报告更是如此。常见的情况是，工厂主管每天必须要填写20张表格，把那些连他自己都不需要的信息提供给会计师、工程师或总公司的高层管理人员。在现实中，可能还有许多类似的例子。结果，管理者没有办法把全部的注意力集中在自己的工作上，在他看来，公司为了达到控制目的而要求他做的种种事情，反映了公司对他的要求，成为他工作中最重要的部分。尽管对这些事情感到愤慨，但是他不得不把大量的精力都花在处理报表上，而并不专注于自己的工作，最终导致的结果是：甚至连他的上司都被这些程序所误导。

       企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序确实发挥作用，并且能节省时间和人力时，才运用这项工具，而且应该尽可能地把它简化。

       每一家企业都应该定期检查是否确实需要那么多的报告和程序，至少应该每5年检查一次公司内部的表格。有一次，我不得不建议一家公司采取较为激进的手段来进行内部整顿，因为它们的报表就像亚马逊流域的热带雨林一样繁多，已经深深危及到这家公司的生存与发展。我建议它们暂停所有的报告两个月，两个月后，管理者要求必须使用的报告才可以恢复使用。结果竟然淘汰了3/4的报告和表格。企业应该只采用实现关键领域的绩效所必需的报告和程序，相反，如果是试图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。

       最后，报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可以根据下属填写报表的质量来评估他的绩效，除非这位下属刚好是负责这些表格的职员。而要确保管理者不会犯下这个错误，唯一的办法就是：除非报表和工作绩效密切相关，否则不要随便要求下属填写任何表格和提交任何报告。

       管理“哲学”

       企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。

       目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则，所以，企业应让追求共同利益成为每位管理者的共同目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再来源于别人下达的命令和说服力，而是因为管理者的任务本身就是必须要实现这样的目标，所以他必须要这样做。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这样做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。

       目标管理与自我控制被称为管理“哲学”倒是颇为合理的，因为这是基于有关管理工作的概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与人类行为和动机的概念息息相关。

       最后，目标管理与自我控制适用于不同层次、不同职能的每一位管理者，同时也适用于不同规模的所有企业。由于目标管理与自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能够确保经营绩效的实现。目标管理与自我控制也代表了法律范围内真正的自由。